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  • Bredhill Consulting

Déconfinés. Et après ?

Dernière mise à jour : 13 avr. 2023





Plus qu'annonciateur d'un nouveau monde, la crise agit comme révélateur de l'urgence à accélérer des transformations amorcées depuis plusieurs années mais dont l'intégration dans les modèles reste encore partielle.

Accélérer implique d'agir à la fois sur le court et le long terme. Aujourd'hui, nous abordons le court terme :

  • #1 - Réalignement des objectifs et des priorités

  • #2 - Amélioration des dispositifs Front Office

  • #3 - Amélioration des dispositifs Back-office

  • #4 - Revue de la gouvernance

"Nouveau monde" ou accélération ?


Les effets de la crise du COVID-19 seront profonds pour notre économie et notre société mais cette crise ne sera sans doute pas le révélateur du « nouveau monde » rêvé par beaucoup. La crise semble davantage inviter l’ensemble des parties prenantes à accélérer significativement des transformations amorcées depuis plusieurs années mais dont l'exécution tardait.

Cette période si particulière confirme les intuitions, émergentes ou exprimées, mais pas toujours mises en œuvre de manière volontariste et entière. La crise a démontré avec efficacité à quel point nous partageons tous le même environnement et sommes intimement interdépendants dans un monde fragile dont nous devons collectivement prendre soin. Elle affirme la place de l’entreprise comme composante à part entière de la société. Le sens de l’action est devenu clé pour naviguer dans un océan changeant. Si ce sens diffère d’une entreprise à l’autre, cette situation invite chacun à prendre ses responsabilités, tant les attentes sont fortes de la part des collaborateurs, des clients, des fournisseurs et des actionnaires. Chacun, dans son rôle, sera attentif à l’impact sociétal, écologique et éthique.

Chaque entreprise va devoir revisiter son plan stratégique avec l'opportunité d'y intégrer davantage de performance durable, ce qui ne sgnifie pas moins de performance. Un certain nombre d’entre elles ont décalé leurs travaux de planification stratégique. Comment en effet se projeter à 3 ou 5 ans quand les prévisionnels de fin d’année sont à ce point flous ? Elles profitent de ce « moment stratégique » pour analyser et tirer les conclusions de cette nouvelle donne, quitte à remettre en cause certaines certitudes. Nous détaillerons ces plan au fur et à mesure de nos communications.

Dans cette newsletter nous partageons avec vous les questions court terme en cours d'instruction dans la plupart des établissements financiers. Car, pour penser l’avenir, il est indispensable de dégager des marges de manœuvre.

Au-delà de la course à la reprise de l’activité et de l’arbitrage d’un certain nombre de coûts, les transformations court terme ont pour objet la recherche d’efficacité et l'amélioration des fonctionnements mis en lumière durant cette période.


#1 - Réalignement des objectifs et des priorités


Les plans de 2020 sont perturbés par la crise et doivent être adaptés, en termes d'objectifs, d'animation et d'alignement de tous :

  1. Quelle adaptation de la politique de développement, des objectifs et de l’animation et du pilotage pour maintenir une dynamique réaliste ?

  2. Quels sont les projets à dynamiser, maintenir ou stopper ?

  3. Quelles priorités concrètes fixer aux équipes ? Comment donner du sens et en assurer l'exécution ?

#2 - Amélioration des dispositifs Front-Office


La période de confinement a servi de "crash test" pour les dispositifs à destination des clients. Si les modèles ont globalement bien fonctionné et que les clients ont fait preuve de relatives bienveillance et compréhension, un certain nombre de limites ont toutefois été rencontrées :

  1. Quels sont les processus à finir de digitaliser pour être en mesure de vendre à distance (avant-vente, contractualisation, suivi de la performance commerciale, …)

  2. Quels sont les processus à transformer pour améliorer les ventes dans un modèle que l’on souhaite garder multicanal, mi digital et mi physique (processus phygital) ?

  3. Quels sont les processus phygitaux dont la partie physique peut être remplacée par une visio conférence ?

#3 - Amélioration des dispositifs Back-Office


L'alignement et l'efficacité des back-offices ont été soumis à rude épreuve du fait de la distorsion d'activité et du travail à distance :

  1. Quels sont les processus à finir de digitaliser pour envisager davantage de télétravail ?

  2. Quels sont les processus à améliorer pour obtenir une meilleure efficacité (dialogue inter services, recherche de performance)

  3. Quels sont les processus à revoir dans les centres de services partagés (certains centres ont pâti des conditions de réseau téléphonique et de matériel personnel des personnels confinés) ?

  4. Quels sont les processus à envisager de regrouper en centre de services - européen ! – qui représente un modèle de travail distant ?


#4 - Revue de la gouvernance


La gestion de l'activité en "presque tout à distance" a parfois été le cruel révélateur d'inefficacités dans le mode de fonctionnement ou, a minima, certaines pratiques ont éte mises en place pour accélérer les décisions, souvent avec succès. L'heure est donc venue d'en tirer les conséquences :

  1. Comment gagner en efficacité et en fluidité dans la chaîne de commandement (exécution, délégation et contrôle) ?

  2. Quelles leçons retenir des expériences récentes de télétravail (modalités de gestion des projets, alignement des équipes, ...) ?

  3. Quels sont les KPIs à revoir ou à mettre en place de manière plus formelle (à l’instar des bonnes pratiques du travail à distance des centres délocalisés) pour permettre un fonctionnement managérial efficace ?


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